Управленческий учет для бизнеса:
решения для бизнеса, управленческий учет, бюджетирование, бизнес процессы - разработка и оптимизация.
+7 (495) 646-26-77
c 10.00 до 18.00
Михайловский проезд д.3, стр.66
Волгоградский проспект

Актуальные вопросы снижения и управления затрат

Автор:    |   18.04.2014   |   Комментариев: 0

Различия между традиционными системами управленческого учета и управлением затратами продукта.

Традиционные системы управленческого учета больше внимания уделяют недопущению повышения расходов, чем их снижению. При этом текущие способы выполнения видов деятельности не анализируются. Внимание скорее уделяется тому, чтобы сдержать рост затрат, а не тому, чтобы добиться их снижения. При управлении затратами основное внимание, наоборот, направлено на сокращение издержек, а не на сдерживание их роста. Если традиционные системы управленческого учета обычно применяются в постоянном режиме, то управление затратами, как правило, реализуется в режиме ad hoc, то есть всякий раз, когда выявляется возможность для снижения издержек. Кроме того, многие подходы, применяемые при всестороннем управлении затратам, не предусматривают использования учетных приемов. И наоборот, при управленческом учете такие приемы используются активно.

Калькуляция на основе жизненного цикла продукта и типичные образцы выделения средств и понесения расходов в течение трех основных этапов жизненного цикла продукта.

Калькуляция затрат оценивает и учитывает все расходы, которые имеют место в течение всего жизненного цикла продукта, что позволяет определить, в какой степени прибыль, получаемая на этапе производства, покрывает затраты, понесенные на производственном и построизводственном этапах. В жизненном цикле продукта выделяются три этапа:

  • планирование и разработка;
  • производство и обслуживание; и
  • завершение.

Приблизительно 80% себестоимости продукции закладывается на этапе планирования и проектирования. Именно на этом этапе проектировщики определяют конструкцию продукта и производственные процессы. И наоборот, большая часть понесенных расходов относится к этапу производства, однако они оказываются заданными уже на этапе планирования и проектирования, и поэтому на последующих этапах изменить их затруднительно. Всестороннее управление расходами может эффективнее всего осуществляться на этапе планирования и проектирования, а не на этапе производства, когда конструкция продукта и производственные процессы уже заданы, а затраты на них определены.

Сущность подхода к целевой калькуляции себестоимости с точки зрения всестороннего управления затратами.

Целевая калькуляция себестоимости – это подход, в основе которого лежит ориентация на потребителя. Он особенно часто и широко применяется японскими компаниями, хотя в последние годы активно принимается на вооружение структурами бизнеса в Европе и США. Первый этап здесь – определение целевой иены, которую потребители готовы заплатить за продукт. Затем идет расчет целевой себестоимости, величины которую получают, вычитая из целевой цены нормативную или требуемую маржу прибыли. После этого целевая себестоимость сравнивается с прогнозируемой фактической себестоимостью. Если последняя оказывается выше целевой, предпринимаются усилия, направленные из устранение выявленной разницы. Для этого могут быть использованы инжиниринг стоимости и функциональный анализ. Основное преимущество целевой калькуляции себестоимости – ее применение уже на этапе планирования и проектирования продукта, что, влияет на общий размер затрат.

Сущность послойного анализа, инжиниринга стоимости и функционального анализа.

Послойный анализ предусматривает глубокое изучение продукта конкурента, чтобы выявить возможности для его совершенствования и (или) снижения издержек. Цель инжиниринга стоимостидобиться установленной целевой себестоимости за счет:

  • определения более совершенной конструкции и дизайна продукта, позволяющего снизить его себестоимость, не принося в жертву функциональные характеристики;
  • устранения ненужных функций, повышающих себестоимость продукта, но за которые потребители не готовы платить дополнительную цену.

Для инжиниринга стоимости требуется проведение функционального анализа. В ходе этого анализа происходит декомпозиция продукта на множество элементов или атрибутов. После этого определяется значимость каждого элемента, свидетельствующая о том, сколько потребитель готов заплатить за конкретную пользу. Затраты, связанные с каждой функцией продукта, сравниваются с выгодами, которые получает, как он считает, потребитель. Если затраты на функцию превышают выгоды потребителя, функция либо исключается или модифицируется, чтобы снизить затраты, либо предпринимаются усилия, чтобы ее воспринимаемая ценность повысилась и превысила издержки.

Различие между целевой калькуляцией себестоимости и себестоимостью типа кайдзен.

Основное различие между целевой калькуляцией себестоимости и калькуляцией типа кайдзен заключается в том, что целевая калькуляция используется главным образом на этапе проектирования, а калькуляция кайдзен – на этапе производства жизненного цикла продукции. При применении целевой калькуляции основное внимание уделяется продукту, а снижение затрат здесь обеспечивается в первую очередь за счет конструкции продукта. И наоборот, при калькуляции кайдзен прежде всего внимание уделяется производственным процессам, а снижение расходов обеспечивается через повышение эффективности этих процессов. Целью калькуляции кайдэен является сокращение расходов на детали и продукты на заранее установленную величину. Характерной чертой калькуляции кайдэен является тот факт, что работники наделены значительным объемом полномочий в отношении совершенствования используемых процессов и снижения расходов. В отличие от целевой калькуляции этот процесс не предусматривает назначения набора приемов или процедур, применение которых автоматически приводит к снижению расходов.

Сущность функционального менеджмента (менеджмента на основе видов деятельности).

При применении функционального менеджмента основное внимание уделяется управлению бизнесом с точки зрения тех видов деятельности, которыми занимается организация и которые в совокупности составляют ее сущность. В этом случае действует концепция: каждый вид деятельности требует затрат. Следовательно, при управлении видами деятельности осуществляется и долгосрочное всестороннее управление затратами. Цель функционального менеджмента – гарантировать удовлетворение потребительских запросов при меньшем спросе на организационные ресурсы. До внедрения функционального менеджмента большинство организаций не знало точно размеров своих расходов на выполнение основных видов деятельности. Знание этих расходов позволило понять, как они могут быть устранены или, если это невозможно, как подобные виды деятельности могут выполняться более эффективно. С учетом этого знания можно установить и приоритеты видов деятельности.

Чем различаются виды деятельности, добавляющие стоимость и не добавляющие стоимости?

Чтобы выявить потенциальные возможности снижения расходов и отранжировать их по значимости, многие организации поняли полезность классифицирования видов деятельности на добавляющие и не добавляющие стоимости. Вид деятельности, добавляющий стоимость, потребители воспринимают как деятельность, повышающую полезность приобретаемого ими товара или услуги. И наоборот, вид деятельности, не добавляющий стоимости – это деятельность, в отношении которой можно снизить расходы без уменьшения потенциальных выгод, воспринимаемых потребителями. Действия, направленные на сокращение или устранение видов деятельности, не добавляющих стоимости, относятся к самым важным, поскольку если организация занимается этим постоянно, она может снизить расходы без снижения потребительской ценности продукта.

Назначение отчетов о расходах на качество.

Чтобы показать общие затраты организации на производство товаров или предоставление услуг, которые не соответствуют требованиям по качеству, необходимо составлять отчеты о расходах на качество. Расходы на качество анализируются по четырем категориям:

  • затраты по предупреждению;
  • оценочные затраты;
  • затраты, понесенные при собственном обнаружении недостатков;
  • затраты, понесенные при обнаружении недостатков потребителями.

Расходы в отчете о качестве могут использоваться как механизм привлечения внимания менеджеров к возможным способам снижения общих затрат на качество за счет их более рационального распределения по четырем указанным категориям.

Каким образом анализ цепочки ценности может использоваться для повышения степени удовлетворения потребителя и для более эффективного управления затратами?

В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и более эффективному управлению расходами. Цепочка ценности – это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, добавляющих ценность, начиная от источника основных исходных материалов у поставщиков компонента до конечного товара или услуга, доставляемых потребителю Чтобы повысить степень удовлетворения потребителя, особенно по параметрам эффективности, затрат, качества и своевременности доставки, необходимо понимать, как выполняются все виды деятельности, входящие в эту цепочку, и как они взаимодействуют друг с другом.

Цель установления и использования образцов (бенчмаркинга).

Бенчмаркинг, или задание образцов, включает сравнение своих основных видов деятельности с лучшими приемами ведения аналогичных видов в мире. Для этого отыскивается организация, не являющаяся конкурентом, которая, как считается лидер в данном виде деятельности, и изучается, как она выполняет эту деятельность. Цель такого подхода – выяснение того, каким образом анализируемый вид деятельности может быть улучшен, после чего новое знание применяется на практике. Результатом этого должно стать снижение затрат по виду деятельности, процессу или более эффективное его выполнение, повышающие степень удовлетворения потребителя.

Основные характерные черты концепции производства «точно в срок».

В последние годы многие компании все целенаправленнее стараются устранять и (или) сокращать виды деятельности, не добавляющие ценности. Для этого они активно прибегают к концепции производства «точно в срок» (JIT). Основная цель системэто производство требуемого числа продукции при заданном качестве и в заданном количестве в максимально точное время. т.е. когда оно необходимо. В частности, при применении JIT компания стремится обеспечить устранение отходов за счет минимизации товарно-материальных запасов и сокращения общего времени цикла или общего времени выполнения заказа, т.е. времени от момента размещения заказа в организации до момента получения заказчиком требуемой ему услуги или необходимого товара. Адаптация производственной системы JIT требует отказа от функционального размещения производственных структур для выпуска партии продукции и перехода к размещению, в основе которого лежат поточные линии с отдельными ячейками. Концепция JIT также распространяется на применение закупочных приемов, когда доставка материалов происходит непосредственно перед их применением. На основе соглашения с поставщиками о более частых поставках компания может довести их собственные запасы до минимума.

Опубликовано: 18.04.2014   |   Комментариев: 0   |   Автор:

Актуальные вопросы снижения и управления затрат: 0 комментариев

Оставить комментарий

Подписаться на новости
Только новости блога и ничего лишнего
Форма
Обратный звонок

Ваше имя


Ваш телефон


ИЛИ


Ваш E-Mail


Сообщение


×