Управленческий учет для бизнеса:
решения для бизнеса, управленческий учет, бюджетирование, бизнес процессы - разработка и оптимизация.
+7 (495) 646-26-77
c 10.00 до 18.00
Михайловский проезд д.3, стр.66
Волгоградский проспект

Функциональный менеджмент

Автор:    |   22.06.2014   |   Комментариев: 0

Первые сторонники функциональной калькуляции себестоимости применяли этот подход только для получения более точных значений себестоимости продукта (или услуги), однако вскоре его пользователям стало ясно, что этим подходом можно пользоваться не только для калькуляции себестоимости, но и как механизмом управления расходами. Для описания применения функциональной калькуляции себестоимости в рамках всестороннего управления затратами используются термины функциональный менеджмент (ABM-менеджмент) или менеджмент на основе функциональных затрат (ABCM-менеджмент). Существуют три этапа внедрения системы функционального менеджмента:

  1. выявление основных видов деятельности, выполняемых в организации;
  2. распределение затрат по центрам издержек для каждого вида деятельности;
  3. определение фактора издержек для каждой из основных видов деятельности.

Компании могут адаптировать функциональную систему калькуляции себестоимости только для целей всестороннего управления затратами без самой калькуляции. Однако организации могут разрабатывать функциональную систему, которая включает как функциональный менеджмент, так функциональную калькуляцию себестоимости продукции. Когда компания применяет функциональную систему и для управления затратами, и дня калькуляции продукции, она может выбрать большое число пулов затрат по отдельным видам деятельности, чтобы отслеживать эти виды, и одновременно агрегировать эти пулы до меньшего числа баз, используемых для калькуляции себестоимости продукции.

При функциональном менеджменте бизнес рассматривается как набор взаимосвязанных видов деятельности, которые в конечном итоге добавляют ценность потребителю, пользующемуся продуктом. При этом подходе основное внимание уделяется управлению бизнесом на основе тех видов деятельности, которые в совокупности образуют сущность организации. Функциональный менеджмент исходит из концепции, что каждый вид деятельности требует расходов. Следовательно, при управлении видами деятельности будет осуществляться и долгосрочное управление затратами. Цель функционального менеджментагарантировать удовлетворение потребительских запросов при меньшем спросе на организационные ресурсы. Помимо предоставления информации о том, какие выполняются виды деятельности, этот вид менеджмента предоставляет информацию о затратах, связанных с этими видами деятельности, а также объясняет, почему и насколько хорошо эти виды деятельности осуществляются.

При традиционном подходе сметы и управленческие отчеты анализируются по типам расходов, понесенных каждым центром ответственности. В функциональном менеджменте расходы анализируются по видам деятельности, что позволяет менеджерам получать информацию о том, почему происходят те или иные затраты и каким является выход по каждому виду деятельности (в единицах факторов издержек). Разница между традиционным анализом и функциональным показана в практическом примере 1.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР 1

Деятельность по обслуживанию заказчиков

 

тыс. руб.

Традиционный анализ:

 

    Заработная плата

320

    Помещение

40

    Транспортные расходы

140

    Телефонные счета

40

    Амортизация оборудования

40

 

580

Функциональный анализ:

 

    Определение цен

120

    Получение заказов от потребителей

190

    Оценивание кредитной надежности заказчиков

100

    Экспедиторские расходы

80

    Разрешение проблем заказчиков

90

 

580

 

Основное различие связано с тем, что подход на основе функционального менеджмента исходит из видов деятельности, а при традиционном подходе деятельность анализируется по подразделениям и отделам. При функциональном менеджменте также указываются составляющие видов деятельности, а при традиционном – категории расходов. Еще одной отличительной характеристикой функциональных отчетов является то, что там часто дается информация по видам деятельностей, которые не ограничиваются рамками одного подразделения. Например, задачи обработки заказов потребителей могут одновременно решать несколько производственных цехов и отдел дистрибьюции. Они могут решать некоторые потребительские проблемы, ускорив подготовку к отправке задерживаемого заказа. Финансовый отдел может оценивать степень кредитной надежности заказчиков, а остальные виды деятельности, связанные с заказчиком, могут выполняться отделом обслуживания заказчиков. Следовательно, общие расходы на виды деятельности, связанные с заказчиком, могут в значительной степени превышать затраты, начисляемые только на отдел обслуживания заказчиков. Однако для упрощения примера предположим, что в практическом примере 1 цеховые и функциональные затраты являются идентичными, но если окажется, что затраты на виды деятельности, относящиеся к обработке заказов потребителей, скажем, втрое превышают расходы, начисляемые на отдел обслуживания потребителей, это станет важной информацией, поскольку может изменить способ, при помощи которого менеджеры рассматривают вид деятельности. Например, после получения такой информации менеджеры могут уделить больше внимания сокращению расходов на деятельность, связанную с обслуживанием заказчиков.

Из анализа практического примера 1 очевидно, что функциональный подход предоставляет менеджерам более значимую информацию. Он обеспечивает большую наглядность расходов, затраченных на выполнение видов деятельности, которыми занимается организация, и может стать мотивацией для действий менеджеров, на которые традиционный анализ особого внимания не обращает. Например, почему на решение проблем заказчиков затрачено 90 000 руб.? Подобная информация, привлекающая внимание менеджеров, очень важна для управления расходами по видам деятельностей.

В 1990 году Джонсон предполагал, что знание расходов по видам деятельностей выступает в качестве своего рода катализатора, в конце концов инициирующего действия, которые необходимы для того, чтобы организация стала более конкурентоспособной. Рассмотрим следующую ситуацию. После проведения функционального анализа затрат продавцы узнали, что расходы на обработку заказа, поступающего от потребителя, составляют 50 руб. После этого им стало понятно, что небольшой заказ достаточно сомнителен в отношении затрат на его обработку. За счет устранения большого числа мелких заказов и концентрируясь на крупных заказах, спрос на виды деятельности, связанные с обработкой заказов потребителей, снижается, и можно ожидать, что будущие расходы по этому виду деятельности сократятся.

До внедрения функционального менеджмента большинство организаций не знало, какие расходы они несут при выполнении своих основных видов деятельности. Знание этих расходов позволило понять, как они могут быть устранены или, если это невозможно, выполняться более эффективно. Чтобы выделить потенциальные возможности для снижения расходов и их ранжирования, многие организации установили, что полезно классифицировать виды деятельности на добавляющие ценность и на не добавляющие ценности. Существуют различные определения того, что является видами деятельности, добавляющими и не добавляющими ценности. Общим определением является то, при котором считается, что вид деятельности, добавляющий ценность – это деятельность, которую потребители воспринимают как повышающую ценность (полезность) приобретаемого ими продукта или услуги. Например, окраска автомобиля будет видом деятельности, добавляющим ценность, в организации, которая выпускает автомобили. В некоторых других определениях акцент делается на степень эффективности выполнения вида деятельности или на то, в какой степени вид деятельности обеспечивает достижение организацией ее основных целей.

И наоборот, вид деятельности, не добавляющий ценности, — это вид, имеющий возможность снижения расходов без уменьшения потенциальных выгод, воспринимаемых потребителями. Примерами видов деятельности, не добавляющих ценности, являются работы по проверке качества продукции, хранению и перемещению исходных материалов. С точки зрения потребителей, расходы на эти виды деятельности могут быть сокращены без снижения ценности продукта. Не добавляющие ценности виды деятельности – это, прежде всего те, за которые потребители не хотят платить. Включение в отчеты этих видов деятельности привлекает внимание менеджеров к огромным средствам, тратящимся в организации без пользы (плата за излишние отходы). В результате этого можно отранжировать виды деятельности с большими возможностями по снижению затрат за счет их устранения или выполнения более эффективно, например, за счет сокращения числа перемещений материалов, совершенствования потоков перемещения продукции, а также снижения уровней запасов исходных материалов. Действия, направленные на сокращение или устранение видов деятельностей, не добавляющих ценности, относится к важнейшим, поскольку, если организация занимается этим постоянно, она сможет снизить расходы без снижения ценности продукта с точки зрения потребителя.

В 1988 году Каплан и Купер критиковали классификацию видов деятельности по категориям добавляющих и не добавляющих, считая, что это слишком упрощает реальную ситуацию. Они указывают, что помимо самых крайних случаев, подобных тем, которые приведены выше, люди не могут все время точно разделять виды деятельности, которые добавляют ценность, и которые ее не добавляют. Чтобы аргументированно защитить свою точку зрения, они приводят пример наладки оборудования и спрашивают, относится ли этот вид к категории добавляющих ценность или нет. Некоторые специалисты считают, что потребители не воспринимают наладки оборудования как добавление ценности к продуктам, и поэтому, с их точки зрения, этот вид деятельности относится к категории, не добавляющей ценности. Однако без наладок оборудования предприятие сможет выпускать только очень простые виды продукции. Если потребители ценят специализированные или выпускаемые на заказ продукты, то переналадка оборудования для выпуска такой продукции создает для таких потребителей дополнительную ценность. Каплан и Купер также указывают на деморализующее влияние, возникающее в тех случаях, когда сотрудники узнают, что они занимаются теми видами деятельности, которые для потребителей ценности не приносят.

Чтобы преодолеть указанные проблемы, Каплан и Купер считают, что вместо использования классификации видов деятельности как добавляющих ценность или не добавляющих ее, следует применить простую шкалу из пяти пунктов, которая обобщает подходы, применяемые членами команды проектировщиков, пользующихся функциональной системой калькуляции себестоимости для первичного суждения о текущей эффективности анализируемого ими вида деятельности:

  1. высоко эффективные с очень небольшими (менее 5%) возможностями для улучшений;
  2. достаточно эффективные, с некоторыми (5 – 15%) возможностями для улучшения;
  3. эффективность средней степени с хорошими (15 – 25%) возможностями для улучшений;
  4. неэффективные с огромными (25 – 50%) возможностями для улучшений;
  5. очень неэффективные и, скорее всего, вообще нецелесообразные для модернизации, но с возможностями для улучшения в 50 – 100%.

Идентификация затрат, связанных с видами деятельности, которые образуют сущность организации, и классификация их по указанным выше пяти категориям, позволяет выделить приоритетные направления по снижению расходов. Это может быть сделано либо за счет устранения некоторых видов деятельности, либо выполнения их более эффективно с меньшим объемом организационных ресурсов, либо за счет перепроектирования их таким образом, чтобы они выполнялись совершенно иным способом или с иной структурой затрат.

До сих пор наше обсуждение применения функционального менеджмента в рамках общего жизненного цикла продукта было связано с этапом производства или обслуживания. Однако некоторые организации воспользовались системами функциональной калькуляции затрат и для влияния на будущие расходы, применяя их на этапе проектирования в рамках процесса целевой калькуляции. В частности, они выступают за использование систем калькуляции, в которых основное внимание уделяется только учету динамики изменения затрат и которые менее точны, чем технологии калькуляции себестоимости, в первую очередь предназначенные для стимулирования желательной динамики затрат. В 1991 году Хиромото показал, как одна японская компания применила факторы издержек для внедрения политики стандартизации деталей в качестве одной из составляющей общей стратегии сокращения расходов. Эта производственная компания выявила, что основным фактором издержек, более того, стратегическим динамическим фактором, выступает число деталей, что позволило ей внедрять стратегию стандартизации деталей в сокращения их числа, а это в свою очередь привело к упрощению производственного процесса и снижению производственных расходов. Менеджеры разработали метод распределения производственных накладных расходов таким образом, что с увеличением числа типов деталей в целом и числа нестандартных деталей в частности себестоимость выпускаемой продукции возрастает. Благодаря такому подходу доля стандартизации (число типовых деталей к общему числу типов деталей) в течение 12 лет неуклонно повышалась (с 20% до 68%), и это несмотря на увеличивающееся разнообразие выпускаемой продукции.

Для укрепления своих знаний рассмотрим еще один пример. Компания начисляет расходы на материалы, используя в качестве единственного фактора издержек число деталей. Компания стремится, чтобы ее инженеры-проектировщики при разработке будущих поколений продукции основное внимание и усилия направляли на сокращение числа деталей, компонентов и поставщиков. Своевременность предложения на рынке новой продукции также рассматривается как важный фактор успеха, на что работает и конструкция продуктов, обеспечивающая упрощение закупок комплектующих и производственных процессов. Система затрат мотивирует инженеров выпускать более простые продукты, требующие меньше времени для разработки, поскольку у них меньше деталей и компонентов. Разработчики системы расходов знают, что большая часть вспомогательных расходов на материалы тратится непропорционально выбранному единственному фактору издержек, однако даже такая упрощенная и неточная система калькуляции себестоимости позволяет привлекать внимание к факторам, которые, как создается впечатление, являются важными для будущих успехов подразделения.

Анализ применения функциональных систем калькуляции себестоимости показал, что многие организации в качестве показателя эффективности расходов и показателей анализируемых видов деятельности используют ставки факторов издержек. Ставка фактора издержек вычисляется делением общих расходов на вид деятельности на общее количество, используемого фактора издержек. Например, если расходы на обработку 10 000 заказов на закупку материалов составляют 100 тыс. руб., то расходы на обработку одного заказа в среднем равны 10 руб. Сделаем также допущение, что улучшение процедур закупок позволяет снизить расходы до 80 000 руб. В этом случае, если то же самое число заказов будет обрабатываться с меньшим числом задействованных ресурсов, расходы на обработку заказа сократятся до 8 руб. Сфокусированность на станках факторов издержек и указание их в отчетах может побудить менеджеров снижать расходы на выполнение видов деятельности.

Однако при этом появляется опасность, что ставка на ставку факторов издержек может способствовать проявлению дисфункционального поведения. Например, за счет разделения нескольких заказов по закупке на большее их число и тем самым увеличение числа обработанных заказов, скажем, до 12 000, может быть достигнуто снижение ставки фактора издержек, однако такое «улучшение» является формальным. Если в краткосрочном плане все расходы считать постоянными и исходить из того, что общие расходы на анализируемый вид деятельности остаются неизменными и равными 100 тыс. руб., то затраты на обработку заката сократятся с 10 руб. до 8,33 руб. Но реальным результатом этого становится повышение рабочей нагрузки, а в долгосрочном плане такой подход может привести к увеличению расходов. Следовательно, надо действовать достаточно осторожно, чтобы не допустить дисфункциональных проявлений, которые могут быть вызваны использованием ставок факторов издержек в качестве информации в звене обратной связи, которой менеджеры пользуются, чтобы повысить эффективность осуществляемых видов деятельности. Но опасность использования ставок факторов издержек может быть и в другом: если они трактуются как инструменты для обвинения или угроз, их применение может вызнать дисфункциональное поведение сотрудников.

Опубликовано: 22.06.2014   |   Комментариев: 0   |   Автор:

Функциональный менеджмент: 0 комментариев

Оставить комментарий

Подписаться на новости
Только новости блога и ничего лишнего
Форма
Обратный звонок

Ваше имя


Ваш телефон


ИЛИ


Ваш E-Mail


Сообщение


×