Управленческий учет для бизнеса:
решения для бизнеса, управленческий учет, бюджетирование, бизнес процессы - разработка и оптимизация.
+7 (495) 646-26-77
c 10.00 до 18.00
Михайловский проезд д.3, стр.66
Волгоградский проспект

Управление затратами и цепочка ценности

Автор:    |   18.05.2014   |   Комментариев: 0

В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и управлению расходами более эффективно. Цепочка ценности показана на рис.1.

2 

Рис.1. Цепочка ценности

 Это взаимосвязанный набор видов деятельностей, создающих ценность, начиная от поставки основных исходных материалов от поставщиков до предоставления конечного продукта или услуги заказчику. Анализ цепочки ценности применяется для изучения, координирования и оптимизации связей, имеющихся в этой цепочке. Скоординированность отдельных составляющих цепочки ценности создает условия для повышения степени удовлетворения потребителей, особенно в отношении эффективности, затрат, качества и своевременности доставки. Компания, которая выполняет виды деятельности, входящие в цепочку ценности более эффективно и с меньшими расходами, чем ее конкуренты, получает конкурентное преимущество. Следовательно, необходимо понять, каким образом выполняются виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и как они взаимодействуют друг с другом. Поэтому виды деятельности не являются набором независимых составляющих, а представляют систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на расходы других.

Связь в цепочке ценности выражает зависимости между показателями функционирования одного вида деятельности и ее влиянием на показатели другого вида деятельности. Такая связь наблюдается, когда виды деятельности выполняются взаимосвязано друг с другом, и чем выше взаимозависимость между ними, тем выше требуемая координация. Целесообразно также рассматривать цепочку ценности и с точки трения потребителя, когда каждое последующее звено рассматривается как потребитель продукции предыдущего звена. Если в цепочке ценности каждое звено разработано так, чтобы обеспечивать потребности своих заказчиков (следующих звеньев), то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано. Более того, рассматривая каждое звено в цепочке ценности как зависимость между поставщиком и потребителем, мнения потребителей могут использоваться в качестве полезной обратной связи для оценивания качества услуг, поставляемых поставщиком. В этом случае появляются возможности совершенствования видов деятельности на всем протяжении цепочки ценности.

В 1992 году Шэнк и Говиндараджан считали, что компания должна оценивать свою цепочку ценности по сравнению с аналогичными цепочками ценностей, имеющихся у конкурентов или в отрасли в целом, и предлагали следующую методологию:

  1. Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значения расходов, поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти виды деятельности являются строительными блоками, при помощи которых компании, входящие в данную отрасль, создают продукт, который покупатели считают для себя ценным.
  2. Осуществить диагностику факторов издержек, регулирующих каждый из указанных видов деятельности.
  3. Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значения контролируемых компанией факторов издержек выше, чем у конкурентов, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов поступлений и активов по каждому виду деятельности компания может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценности компании и цепочек ценности ее основных конкурентов, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры конкурентов в отношении своих цепочек.

Шэнк и Говиндараджан также подчеркивают, что сфокусированность на результатах применения цепочки ценности приводит к адаптации более широкого стратегического подхода при всестороннем управлении расходами. Они утверждают, что традиционный управленческий учет делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой учет начинается стишком поздно и заканчивается слишком рано. Когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей с поставщиками компании, а завершение анализа в месте продаж продукции не позволяет отслеживать связи компании с потребителями. В 1998 году Шэнк показывал, как одна американская автомобильная компания не смогла воспользоваться подходом на основе цепочки ценности для более активного использования связей с поставщиками и увеличения за счет этого рентабельности своей деятельности. Компания получила большую внутреннюю экономию от перехода на производственные приемы, в основе которых лежит подход «точно в срою», но в то же самое время увеличение цен на поставляемые комплектующие превысило эту экономию. Анализ цепочки ценности показал, что 50% затрат компании связаны с закупками комплектующих у поставщиков. По мере того как автомобильная компания снижала свои потребности в страховых запасах, она уделяла все больше внимания степени ответственности поставщиков за качество поставляемых продуктов. В результате этого расходы, вызванные увеличением производственной цены поставляемых материалов, оказались выше, чем экономия от снижения внутренних затрат в самой автомобильной компании. В этой связи Шэнк утверждает:

«На каждый доллар производственных расходов, который автомобильное предприятие сэкономило за счет перехода к концепции управления «точно в срок», предприятие поставщика затратило более одного доллара из-за повышения нестабильности своего производственного графика, однако из-за своего близорукого подхода автомобильная кампания не учла воздействия собственных перемен на затраты поставщиков. Менеджеры проигнорировали тот факт, что концепция управления  «точно в срок» предполагает более тесное партнерство с поставщиками».

Центральной идеей управления цепью поставок является управление связями в цепочке ценности. Анализируя свои потенциальные связи с поставщиками и понимая сущность расходов поставщиков на обеспечивающие виды деятельности, компаниям, закупающим материалы и компоненты, становится легче изменять применяемые у себя виды деятельности, чтобы сократить расходы поставщика. Например, затраты, связанные с видами деятельности у поставщика, часто определяются параметрами закупок (например, спецификациями конструкции, размером партии, графиков поставок, числом поставок, изменением конструкции и степенью проработанности документации). Однако закупающая организация может быть чувствительной к этим аспектам только тогда, если она понимает, каким образом происходят расходы у поставщика. Во многих организациях на материалы, закупаемые у поставщиков, приходится более 60% общих производственных расходов, и поэтому управление затратами, связанными с цепочкой ценности, становятся важной составляющей в общем управлении расходами. Из-за этого некоторые компании устанавливают со своими поставщиками стратегические партнерства. В 1999 году британская компания Сил (Seal et al) и его коллеги описывали попытку установления такого стратегического партнерства между двумя британскими компаниями, при котором закупающая компания стремится обеспечить необходимой информацией поставщика стратегических компонентов и совместно с ним заниматься исследованиями и разработками. В свою очередь, поставщик стремится также выйти на высокий уровень сотрудничества и взаимного доверия с заказчиком. Такие попытки сторон отражают их стремление применять принципы управления затратами в масштабах всей цепочки ценности.

Налаживая прочные связи с заказчиками, поставщики благодаря хорошим взаимоотношениям могут получить дополнительные выгоды. Например, в 1992 году Шэнк и Говиндараджан, анализируя результаты исследования Хергерта и Морриса, приведенного в 1989 году, указывали, что некоторые производители контейнеров в США создают свои производственные структуры непосредственно возле пивоваренных компаний и доставляют контейнеры при помощи конвейеров сразу на сборочные линии заказчиков. Результатом этой практики становится значительное сокращение расходов и производителя контейнеров, и заказчиков, поскольку упрощается обработка и транспортировка пустых контейнеров, тяжелых и громоздких конструкций.

Сравнение с образцами (бенчмаркинг)

Чтобы выявить наилучшие способы выполнения тех или иных видов деятельности и бизнес-процессов, организации уделяют много времени сравнению с образцами (бенчмаркингом). Сущность этого процесса – сравнение своих основных видов деятельности с лучшими образцами выполнения аналогичных видов в мире. Попытки установления образцов предназначены для выявления некоторых видов деятельности, таких, как например, обработка заказов потребителей, которые необходимо улучшить, и требуют отыскания организации, не являющейся конкурентом, которая, как считается, является лидером по данному виду деятельности, после чего изучить, как она выполняет этот вид деятельности. В данном случае основная цель – выяснить, каким образом анализируемый вид деятельности может быть улучшен, и добиться этого на практике.

Установление образцов выгодно в отношении затрат, поскольку компания может сэкономить время и деньги, избежав тех ошибок, которые другие компании уже сделали, а также не дублируя промежуточных действий других компаний. Основная цель в данном случае – отыскать наилучшие варианты внесения улучшений, которые подтверждены на практике.

Опубликовано: 18.05.2014   |   Комментариев: 0   |   Автор:

Управление затратами и цепочка ценности: 0 комментариев

Оставить комментарий

Подписаться на новости
Только новости блога и ничего лишнего
Форма
Обратный звонок

Ваше имя


Ваш телефон


ИЛИ


Ваш E-Mail


Сообщение


×